職場第1競爭力－團隊力
作者：李康莉 攝影：吳毅平
1998年，全球前五大的獵人頭公司孔費（Korn∕Ferry International）與英國《經濟學人》（The Economist）針對跨國公司高階主管所做的研究調查指出，未來十年內，對全球公司擁有最大影響力的人是誰？61％的人的答案是「領導團隊」，只有14％回答「一位領導者」。
團隊力為什麼重要？
事實上，預言已經成真。來看看以下的例子。連素來以個人掛帥的金融產業都已開始強調團隊經營，視為投信業年度盛事的金鑽獎，今年3月即將取消打響無數王牌基金經理人的「傑出基金經理人獎」，引起業界一片議論。考量每年的得獎明星效應，多年來均引發挖角與跳槽熱，投信投顧工會理事長林弘立堅持：「如果沒有公司資源在後面支持，能當上明星基金經理人嗎？」他建議民眾不要迷戀明星，挑選公司團隊勝於基金經理人。
不再靠明星打天下
而一向仰賴業務員個人業績作為產業命脈的房地產仲介業呢？更是破天荒地把買賣方資料變成公開資料庫，打破以往業務員個人擁兵自重的業務競賽。公司內部形成了推薦機制，業務員彼此pass案子，你不做的案子在我的手裡復活，因此讓公司整體提高了10％到30％的業績。
廣告創意產業似乎一向是個人明星的天下，但情況也發生了改變。最近以49元低價席捲設計與非設計族群，火速竄紅的《ppaper》雜誌，其十三位組成人員，平均年齡不到30歲。問他們這些成功的創意是誰想的？他們一臉茫然，你推我、我推你：「我們沒有誰是領導者，我們一向都是一起動腦、討論，如果大家都覺得好才做，大家一起做決策。」
這是一個英雄淡出，團隊勝出的時代。幾乎所有企業都開始正視團隊運作的績效成果，大於所有個人的總合。
對30歲世代衝擊最大的是，除了個人專業能力外，是否擁有團隊力已經成為能否獲得錄用、升遷的重要指標。
成為績效考核重點
不要說升遷，沒有團隊力的新人可能連錄取都無望。104人力銀行針對全國人力資源主管所進行的一項調查發現，企業在招募新鮮人的過程中，超過半數的求職者被判定有團隊力障礙而遭淘汰。另外，聯合利華、匯豐銀行等知名企業招考儲備主管時，都會要求職者召開團隊會議，暗中觀察每個求職者面對團體互動的反應：是否能在會議中提出建設性的批評、適時輔助他人、傾聽他人的意見。
大型本土企業從薪資與升遷制度下手，讓員工收起英雄主義、學習團隊分享。永慶房屋店長升遷，主管考核占40％，店長投票占60％，因此若平常不與人合作，店長評估此人加入不會為團隊加分，就會被刷下來。在態度與績效之間，永慶選擇了態度。
相似的情況也發生在寶僑（P&G）等知名外商。從基層新進人員到最高領導人，每年的360度評量是所有人必過的一關。因此影響你是否能順利晉升，不再只是老闆對你的看法，更重要的是平常的合作之間，你的同事、你的下屬對你的看法。「一個不懂得團隊合作的人，就算有再好的專業，也會很吃虧。」P&G的對外事務部協理胡馨如表示。
然而團隊合作所重視的資訊分享、利他主義，有時對人性卻是一大挑戰。中央大學人力資源管理研究所所長，曾受聘於瑞士洛桑管理學院（IMD）的林文政教授分析，團隊中個人的競爭是自然的現象，若沒有詳加規範，通常競爭會大於合作。而團隊裡的個人能力若發揮到極致，將造成不利於團隊運作的結果。
30世代英雄主義掛帥
在這場新的職場競賽中，被認為「人際經驗欠缺，過度自我中心」的30世代，更是首當其衝。雅虎奇摩總經理鄒開蓮就觀察，六、七年級生最大的優點也是最大的弱點，就是英雄主義掛帥。「很少人會問，我能為團隊做什麼？都是在意，加入這個名聲響亮的團隊，能為自己的履歷表加幾分？」
這種錙銖必較、強調個人績效、以個人前途為考量的心態，輕則造成工作情緒低落，嚴重則影響團隊士氣，造成惡性競爭的循環。這其中不乏高學歷，從小就擁有明星光環的好學生。
事實上愈是優秀的人才，成就動機愈強，愈容易在團隊力上摔跤。
一位考入一家以擁有高學歷人才聞名的知名外商銀行儲備主管的六年級女生，不到三個月就因為感受到團隊內惡性競爭的負面氣氛，選擇離職。她說，與其忍受團隊內的惡性競爭，寧願選擇到平均學歷較低，但發展穩定、人際關係良好的企業財務部門服務。
什麼是團隊力？
團隊力既然成為30世代能否擔當管理職的核心指標，那如何在職場中修煉團隊力呢？首先來看團隊力包含哪些指標。
首先，團隊是一種整合力。以一向打團體戰的非營利機構為例，去年全國捐款分配的第一把交椅，也是國內唯一募款平台──聯合勸募協會，驚人的業績，成功的主因來自「找對人」！
「大家多半以為非營利的工作者不是退休老師，就是愛心媽媽，聯合勸募協會的成員，都來自營利機構的專業人才。」秘書長周文珍自豪地透露。而像其核心成員負責研發的賴金蓮，曾經在知名的蓋洛普調查工作，募款大將黃雯祺則是新聞系畢業，並且曾任百貨商場的專業行銷人員。能夠挖到曾經於營利組織功勳卓著、擁有不同專長的專才，並且適才任用、截長補短、發揮統合綜效，是聯合勸募協會成功的關鍵。
團隊力是一種包容力。光是找對人還不夠，還要讓看法與個性互補的組成分子，相互論辯。每一次的公開辯論，都有可能讓自己的提案萬箭穿心。儘管如此，堅持打破一言堂，讓團隊擁有不同的聲音，才能讓計畫更完備。《第8個習慣》的作者，全球管理大師史蒂芬‧科維（Stephen R. Covey），就曾坦承在自己的顧問生涯工作中，常與一位意見與價值觀完全相左的同事起嚴重的衝突，後來兩人都同意，還好有彼此，才能讓決策不偏不頗，兩人對團隊而言都不可或缺。
團隊力是一種執行力。時尚界的執行力可作所有行業的標竿。今年1月台灣地震級的大秀，由台灣香奈兒團隊締造出在飛航管制禁區開時尚發表會的首例。從構想到執行，僅僅三個月的時間，動員超過四百位的工作人員、四十位模特兒、調度了六十台公車，車上載滿了上千人次的藝人名流，創下台灣時尚史的第一。
最難的是，如何在短短一個半月內，讓這個臨時成軍，來自四面八方的四百位工作人員從頭到尾齊心一致？香奈兒資深傳媒經理吳世家說：「執行力。香奈兒的標準就是在那裡，你要懂得『要求』，並且嚴格執行下去，讓所有人達到這個要求。」為了掌控品質，每一個工作環節的細瑣程度都超過想像。在她形容是「緊迫盯人」的執行意志下，連華航廁所的垃圾桶都因「不夠美」而全數換過。
團隊力是一種人際說服力。很多時候，效率與人際很難兼顧。團隊間的討論、溝通、說服都要占用時間，不如一人決策來得快速。兩者的拿捏考驗領導人的智慧。要找多少人參與討論？如何在短時間內說服眾人？都是決定成敗的因素。對吳世家來說，挑戰在於要說服平常看慣大場面的名媛貴客願意花一個多小時搭公車到桃園、要說服合作夥伴華航願意提供兩架客機、要說服清潔的歐巴桑擦上口紅。「團隊力是一種network能力。最終的目標，是讓所有人follow同樣的原則。」她說。
團隊力是一種自我約束力。團隊力也是一種情緒控制力。服從，是團隊第一要件。「在沒有時間解釋的情況下，清楚的指令下來，就必須照辦。」以團隊力聞名的日商企業，一個口令一個動作有時是必要之惡，團隊成員也要願意充當螺絲釘，拋棄個人榮辱，肩負枯燥乏味重複性高的工作。近來引領icash卡片收集風潮的7-ELEVEN icash團隊，有團員接獲徵召就北上報到，連當天要住在哪裡都不知道。長達數個月的熬夜時光，團隊展現的「犧牲小我」的精神，讓每個人都能以icash的成就為個人的榮耀。
本文摘自2006年3月號《30雜誌》
作者：李康莉 攝影：吳毅平
1998年，全球前五大的獵人頭公司孔費（Korn∕Ferry International）與英國《經濟學人》（The Economist）針對跨國公司高階主管所做的研究調查指出，未來十年內，對全球公司擁有最大影響力的人是誰？61％的人的答案是「領導團隊」，只有14％回答「一位領導者」。
團隊力為什麼重要？
事實上，預言已經成真。來看看以下的例子。連素來以個人掛帥的金融產業都已開始強調團隊經營，視為投信業年度盛事的金鑽獎，今年3月即將取消打響無數王牌基金經理人的「傑出基金經理人獎」，引起業界一片議論。考量每年的得獎明星效應，多年來均引發挖角與跳槽熱，投信投顧工會理事長林弘立堅持：「如果沒有公司資源在後面支持，能當上明星基金經理人嗎？」他建議民眾不要迷戀明星，挑選公司團隊勝於基金經理人。
不再靠明星打天下
而一向仰賴業務員個人業績作為產業命脈的房地產仲介業呢？更是破天荒地把買賣方資料變成公開資料庫，打破以往業務員個人擁兵自重的業務競賽。公司內部形成了推薦機制，業務員彼此pass案子，你不做的案子在我的手裡復活，因此讓公司整體提高了10％到30％的業績。
廣告創意產業似乎一向是個人明星的天下，但情況也發生了改變。最近以49元低價席捲設計與非設計族群，火速竄紅的《ppaper》雜誌，其十三位組成人員，平均年齡不到30歲。問他們這些成功的創意是誰想的？他們一臉茫然，你推我、我推你：「我們沒有誰是領導者，我們一向都是一起動腦、討論，如果大家都覺得好才做，大家一起做決策。」
這是一個英雄淡出，團隊勝出的時代。幾乎所有企業都開始正視團隊運作的績效成果，大於所有個人的總合。
對30歲世代衝擊最大的是，除了個人專業能力外，是否擁有團隊力已經成為能否獲得錄用、升遷的重要指標。
成為績效考核重點
不要說升遷，沒有團隊力的新人可能連錄取都無望。104人力銀行針對全國人力資源主管所進行的一項調查發現，企業在招募新鮮人的過程中，超過半數的求職者被判定有團隊力障礙而遭淘汰。另外，聯合利華、匯豐銀行等知名企業招考儲備主管時，都會要求職者召開團隊會議，暗中觀察每個求職者面對團體互動的反應：是否能在會議中提出建設性的批評、適時輔助他人、傾聽他人的意見。
大型本土企業從薪資與升遷制度下手，讓員工收起英雄主義、學習團隊分享。永慶房屋店長升遷，主管考核占40％，店長投票占60％，因此若平常不與人合作，店長評估此人加入不會為團隊加分，就會被刷下來。在態度與績效之間，永慶選擇了態度。
相似的情況也發生在寶僑（P&G）等知名外商。從基層新進人員到最高領導人，每年的360度評量是所有人必過的一關。因此影響你是否能順利晉升，不再只是老闆對你的看法，更重要的是平常的合作之間，你的同事、你的下屬對你的看法。「一個不懂得團隊合作的人，就算有再好的專業，也會很吃虧。」P&G的對外事務部協理胡馨如表示。
然而團隊合作所重視的資訊分享、利他主義，有時對人性卻是一大挑戰。中央大學人力資源管理研究所所長，曾受聘於瑞士洛桑管理學院（IMD）的林文政教授分析，團隊中個人的競爭是自然的現象，若沒有詳加規範，通常競爭會大於合作。而團隊裡的個人能力若發揮到極致，將造成不利於團隊運作的結果。
30世代英雄主義掛帥
在這場新的職場競賽中，被認為「人際經驗欠缺，過度自我中心」的30世代，更是首當其衝。雅虎奇摩總經理鄒開蓮就觀察，六、七年級生最大的優點也是最大的弱點，就是英雄主義掛帥。「很少人會問，我能為團隊做什麼？都是在意，加入這個名聲響亮的團隊，能為自己的履歷表加幾分？」
這種錙銖必較、強調個人績效、以個人前途為考量的心態，輕則造成工作情緒低落，嚴重則影響團隊士氣，造成惡性競爭的循環。這其中不乏高學歷，從小就擁有明星光環的好學生。
事實上愈是優秀的人才，成就動機愈強，愈容易在團隊力上摔跤。
一位考入一家以擁有高學歷人才聞名的知名外商銀行儲備主管的六年級女生，不到三個月就因為感受到團隊內惡性競爭的負面氣氛，選擇離職。她說，與其忍受團隊內的惡性競爭，寧願選擇到平均學歷較低，但發展穩定、人際關係良好的企業財務部門服務。
什麼是團隊力？
團隊力既然成為30世代能否擔當管理職的核心指標，那如何在職場中修煉團隊力呢？首先來看團隊力包含哪些指標。
首先，團隊是一種整合力。以一向打團體戰的非營利機構為例，去年全國捐款分配的第一把交椅，也是國內唯一募款平台──聯合勸募協會，驚人的業績，成功的主因來自「找對人」！
「大家多半以為非營利的工作者不是退休老師，就是愛心媽媽，聯合勸募協會的成員，都來自營利機構的專業人才。」秘書長周文珍自豪地透露。而像其核心成員負責研發的賴金蓮，曾經在知名的蓋洛普調查工作，募款大將黃雯祺則是新聞系畢業，並且曾任百貨商場的專業行銷人員。能夠挖到曾經於營利組織功勳卓著、擁有不同專長的專才，並且適才任用、截長補短、發揮統合綜效，是聯合勸募協會成功的關鍵。
團隊力是一種包容力。光是找對人還不夠，還要讓看法與個性互補的組成分子，相互論辯。每一次的公開辯論，都有可能讓自己的提案萬箭穿心。儘管如此，堅持打破一言堂，讓團隊擁有不同的聲音，才能讓計畫更完備。《第8個習慣》的作者，全球管理大師史蒂芬‧科維（Stephen R. Covey），就曾坦承在自己的顧問生涯工作中，常與一位意見與價值觀完全相左的同事起嚴重的衝突，後來兩人都同意，還好有彼此，才能讓決策不偏不頗，兩人對團隊而言都不可或缺。
團隊力是一種執行力。時尚界的執行力可作所有行業的標竿。今年1月台灣地震級的大秀，由台灣香奈兒團隊締造出在飛航管制禁區開時尚發表會的首例。從構想到執行，僅僅三個月的時間，動員超過四百位的工作人員、四十位模特兒、調度了六十台公車，車上載滿了上千人次的藝人名流，創下台灣時尚史的第一。
最難的是，如何在短短一個半月內，讓這個臨時成軍，來自四面八方的四百位工作人員從頭到尾齊心一致？香奈兒資深傳媒經理吳世家說：「執行力。香奈兒的標準就是在那裡，你要懂得『要求』，並且嚴格執行下去，讓所有人達到這個要求。」為了掌控品質，每一個工作環節的細瑣程度都超過想像。在她形容是「緊迫盯人」的執行意志下，連華航廁所的垃圾桶都因「不夠美」而全數換過。
團隊力是一種人際說服力。很多時候，效率與人際很難兼顧。團隊間的討論、溝通、說服都要占用時間，不如一人決策來得快速。兩者的拿捏考驗領導人的智慧。要找多少人參與討論？如何在短時間內說服眾人？都是決定成敗的因素。對吳世家來說，挑戰在於要說服平常看慣大場面的名媛貴客願意花一個多小時搭公車到桃園、要說服合作夥伴華航願意提供兩架客機、要說服清潔的歐巴桑擦上口紅。「團隊力是一種network能力。最終的目標，是讓所有人follow同樣的原則。」她說。
團隊力是一種自我約束力。團隊力也是一種情緒控制力。服從，是團隊第一要件。「在沒有時間解釋的情況下，清楚的指令下來，就必須照辦。」以團隊力聞名的日商企業，一個口令一個動作有時是必要之惡，團隊成員也要願意充當螺絲釘，拋棄個人榮辱，肩負枯燥乏味重複性高的工作。近來引領icash卡片收集風潮的7-ELEVEN icash團隊，有團員接獲徵召就北上報到，連當天要住在哪裡都不知道。長達數個月的熬夜時光，團隊展現的「犧牲小我」的精神，讓每個人都能以icash的成就為個人的榮耀。
本文摘自2006年3月號《30雜誌》
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